Vender más a cualquier precio puede destruir tu empresa

Casi todos los dueños de negocio con los que me siento quieren lo mismo: vender más. Nunca discuto ese instinto. Una empresa que deja de vender deja de respirar. Lo que discuto es el marcador. Cuando la facturación es el único número que se aplaude, una empresa puede crecer tres años seguidos y llegar al banco más débil que cuando empezó.

En el video enumeré cómo pasa, y cada punto merece verse con calma. Puedes aumentar las ventas y reducir tu margen. Puedes tener más clientes y menos caja. Puedes crecer rápido mientras sube tu costo de adquisición y terminas financiando las compras de tus clientes. Y puedes, como muchas compañías, facturar millones y estar financieramente asfixiado. El reporte de ventas no muestra nada de esto. La cuenta de banco lo muestra todo, con unos meses de retraso.

Cuatro maneras de vender más y salir más débil

Empieza por la aritmética que casi ningún equipo de ventas hace. Toma un producto que se vende en 100 con un margen bruto de 30. Ofrece un descuento de 10% para cerrar y la utilidad bruta de esa unidad baja de 30 a 20. Para ganar la misma utilidad bruta que antes, ahora necesitas vender 50% más unidades. El descuento se aprobó en un minuto. El volumen extra va a tardar un año en aparecer, si es que existe.

Luego viene la caja. Cada venta a crédito es un pequeño préstamo a tu cliente, y el crecimiento multiplica esos préstamos. La encuesta más reciente de la Reserva Federal a pequeñas empresas empleadoras de Estados Unidos lo dice sin hacer ruido: en los 12 meses previos, más empresas batallaron para pagar sus gastos de operación, o lidiaron con un flujo de efectivo irregular (lo que incluye cobrarles a sus clientes), que las que se quejaron de ventas débiles.¹

El costo de adquisición es la tercera trampa. Harvard Business Review resumió la investigación sin rodeos: conseguir un cliente nuevo cuesta entre cinco y 25 veces más que conservar uno que ya tienes, y Frederick Reichheld, de Bain, encontró que subir la retención 5% eleva las utilidades entre 25 y 95%.² Una empresa que persigue volumen suele pagar ese boleto de entrada una y otra vez, por clientes que se van en cuanto un competidor les ofrece un mejor trato.

Cuando el crecimiento se compra por debajo del costo

El caso extremo es una empresa que vende por menos de lo que le cuesta y a eso le llama crecer. MoviePass cobraba una suscripción fija para ver películas en el cine. En el semestre que terminó en junio de 2018, su empresa controladora reportó ingresos por 123.6 millones de dólares, contra 2.5 millones un año antes. Su pérdida de operación en esos mismos seis meses fue de 234.4 millones de dólares, y su propio reporte advertía que había una duda sustancial sobre su capacidad para seguir operando como negocio en marcha.³ Los ingresos se multiplicaron casi por cincuenta mientras la empresa se acercaba al precipicio.

Casi ninguna empresa mediana hace algo tan dramático. Lo hace en dosis pequeñas: el precio especial para el distribuidor que promete volumen, la instalación gratis que sin que nadie lo decida se vuelve estándar, el plazo largo de pago para la gran cadena comercial porque es una cuenta estratégica. Cada concesión es razonable por separado. Juntas producen lo que yo llamo vender mal: una empresa que cada año trabaja más para ganar lo mismo.

El comprador que decide tu futuro

La cuarta trampa es la más cómoda. Llega un cliente grande, el volumen se dispara, la planta trabaja a toda su capacidad y todos se relajan. Después ese cliente empieza a poner el precio, las condiciones y el calendario, porque las dos partes saben que no te puedes dar el lujo de perderlo.

En octubre de 2013, GT Advanced Technologies acordó suministrarle material de zafiro en exclusiva a Apple para electrónica de consumo, con un anticipo de alrededor de 578 millones de dólares. El contrato fijaba compromisos mínimos y máximos de suministro para GTAT, pero la propia empresa reveló que no había requisitos mínimos de compra.⁴ El 6 de octubre de 2014, menos de un año después, GTAT se acogió al Capítulo 11 de la ley de quiebras estadounidense.⁵ Dentro de esa operación fallaron muchas cosas, y no voy a fingir que puedo juzgarlas desde un expediente. La estructura por sí sola deja la lección: las obligaciones estaban de un lado y las opciones, del otro.

Los reguladores entienden el riesgo. Las reglas bursátiles de Estados Unidos les piden a las empresas listadas de menor tamaño que describan cualquier dependencia de uno o de unos pocos clientes principales.⁶ Una empresa privada no le debe esa revelación a nadie, y justo por eso los dueños se olvidan de hacerse la pregunta. Un inversionista la va a hacer en el due diligence, y un banco le va a poner precio.

Encuentra a los clientes que solo están de relleno

En el video dije que algunos clientes solo están de relleno: te generan ansiedad y trabajo extra, y poco más. No los ves en un ranking de ventas, porque ese ranking mide tamaño. Los ves cuando ordenas a tus clientes por lo que te dejan después de lo que cuesta atenderlos: descuentos, fletes, devoluciones, trabajos a la medida, las horas que tu mejor gente pasa en sus llamadas y el costo de financiar sus plazos de pago.

Haz el ejercicio una vez y lo más probable es que la lista no se parezca a tu reporte de ventas. Puede que las cuentas medianas resulten ser las que sostienen a la empresa. Puede que las grandes apenas lleguen al punto de equilibrio. Y algunas quizá pierdan dinero cada mes, algo que todos sospechaban y nadie había medido.

Crecer para ser más fuerte

Vender bien no significa vender menos. Significa saber qué ventas aumentan el valor, el margen y la capacidad financiera, y poner ahí tu energía. El precio suele ser la palanca más rápida, por eso me gusta empezar con un Pricing Power Audit™, una auditoría de tu poder de precio. Una empresa que no puede sostener su precio trata de compensar con volumen, y el volumen es la forma más cara de ganar dinero.

También cambia lo que vale tu empresa. Los inversionistas miran más allá de la facturación, a la calidad del ingreso: recurrente o de una sola vez, concentrado o repartido, cobrado o atorado en cuentas por cobrar. Eso es lo que pone sobre la mesa un RISE™ Business Model Score, y es lo primero que trabajamos en preparación para capital e inversionistas.

Enfocarte tiene un precio, y el precio es decir que no. Escribí sobre esa decisión en por qué 10x es más fácil que 2x, y sobre las empresas que siguen defendiendo el volumen de ayer en Por qué mueren las empresas rentables. La regla que di en el video es la que te dejo: no persigas cualquier venta. Persigue con foco y con ganas las ventas que te hacen más fuerte. Si la facturación sube y el margen, la caja y el control no, el mercado no está premiando tu crecimiento. Te lo está cobrando.