Por qué mueren las empresas rentables

La idea en breve

El problema

La mayoría de las empresas no muere por una disrupción. Muere de entropía estratégica: el deterioro silencioso de sus premisas fundacionales, anestesiado por los buenos resultados. La empresa más vulnerable no es la que está en crisis. Es la que está viviendo su mejor año.

Por qué ocurre

El éxito cierra a una empresa. Contrata gente que encaja, escucha a los clientes leales, asciende a los mejores operadores del modelo viejo y financia la certeza. Los estados financieros miden el pasado, así que el deterioro aparece en ellos cuando ya se fue el capital que hacía falta para cambiar de rumbo.

La solución

Mide lo que el estado de resultados no puede medir. Califica la entropía dos veces, en la cima y dos niveles abajo, y trata la diferencia como una alarma de gobierno corporativo. Contrasta la calificación con números duros y con la velocidad de reloj de tu industria. Después aplica la Prueba del Presupuesto y aparta capital para lo que la empresa todavía no es.

“Hemos sobrevivido a cosas peores. Tenemos la cultura para salir de este momento pasajero”.

Lo dijo con calma uno de los miembros más respetados de mi consejo, al final de una junta larga. Todos alrededor de la mesa se relajaron, yo también. Era cierto. Habíamos sobrevivido a cosas peores.

Se equivocaba. Y yo también. Unos años después cerré personalmente la empresa que había pasado veinte años construyendo: 5,000 empleados, 51 dependencias federales como clientes, cero tolerancia a fallas operativas. No morimos por incompetencia. Morimos de excelencia, apuntada a un juego que había terminado sin hacer ruido.

Esa frase, “hemos sobrevivido a cosas peores”, es la más cara de los negocios. Desde entonces he escuchado versiones de ella en salas de consejo de Estados Unidos, México y España, siempre en boca de gente inteligente, siempre respaldada por buenos números. Es el sonido que hace una empresa cuando empieza a cerrarse.

A la condición de fondo la llamo entropía estratégica: el deterioro gradual y silencioso de las premisas fundamentales de una organización bajo la anestesia de los resultados positivos. No es incapacidad para ver el futuro. Es una incapacidad estructural para actuar sobre lo que ya ves. Y como nace dentro de la empresa, se acelera con las victorias pasadas y no aparece en los estados financieros, es justo el tipo de riesgo que los consejos están peor equipados para detectar.

La empresa más vulnerable no es la que va mal. Es la que va bien y no encuentra ninguna razón para moverse.

El mito del gigante ciego

Las escuelas de negocios han consolado a generaciones de líderes con una historia conveniente: Kodak, Blockbuster y BlackBerry murieron porque sus directivos no vieron lo que venía. Es una historia reconfortante, porque da a entender que tú, que eres más listo, estás a salvo. Los hechos dicen otra cosa.

En diciembre de 1975, un ingeniero de Kodak de 25 años llamado Steven Sasson armó una máquina del tamaño de un tostador que tardaba 23 segundos en capturar una imagen en blanco y negro. Era la primera cámara digital. Kodak no la enterró. Invirtió miles de millones en imagen digital, levantó una muralla de patentes y para 2005 encabezaba las ventas de cámaras digitales en Estados Unidos. La dirección vio el futuro. Lo financió. Y aun así perdió.

A Kodak la mató la aritmética. La película era una anualidad: vendes la cámara una vez y la película para siempre, con márgenes que harían sonrojar a una empresa de software. Las cámaras digitales eran hardware de bajo margen en un mercado saturado que iba hacia cero. Cada directivo que defendía la película tenía una hoja de cálculo que le daba la razón. Cada directivo que empujaba lo digital proponía cambiar un dólar de utilidad por diez centavos. Kodak se declaró en quiebra en enero de 2012. La enfermedad nunca estuvo en sus ojos. Estuvo en su estado de resultados.

BlackBerry cuenta la misma historia en otro tono. Research In Motion construyó el mejor smartphone empresarial del mundo. Cuando Apple lanzó el iPhone en 2007, BlackBerry lo juzgó con las métricas de la categoría que dominaba: duración de la batería, eficiencia del teclado, seguridad empresarial. Siguió ganando la batalla por el mejor teléfono mientras el mercado se mudaba a las computadoras de bolsillo y a los ecosistemas de apps.

A ninguna de las dos le faltó inteligencia. A las dos les faltó disposición para aceptar un negocio peor que el que tenían, antes de que el mejor dejara de existir.

Cómo el éxito cierra a una empresa

La física aporta aquí una precisión útil. La segunda ley de la termodinámica dice que los sistemas aislados tienden al desorden. La palabra clave es aislados. Los sistemas abiertos, los que siguen importando energía de fuera, pueden contener la entropía y hasta volverse más ordenados. Erwin Schrödinger observó que los seres vivos sobreviven alimentándose de lo que él llamó entropía negativa.

Una empresa es un sistema abierto solo mientras sigue importando la energía que frena el deterioro: datos incómodos, clientes exigentes, talento que disiente y una realidad que no eligió. El éxito, en silencio y sin que nadie lo decida, cierra esas válvulas una por una.

• Contrata por afinidad cultural en lugar de buscar perspectivas distintas.
• Escucha con más atención a los clientes de siempre, los que generan el margen de hoy.
• Asciende a los directivos que mejor ejecutaron el manual vigente.
• Trata las variaciones trimestrales como ruido operativo, no como una señal estructural.
• Financia las propuestas que tienen historia y deja sin recursos a las que no la tienen.

Ningún paso es malintencionado; cada uno se puede defender. Súmalos durante una década y tienes una empresa que se sella sola, con mucha eficiencia. El éxito no te vuelve más tonto. Te vuelve más cerrado. La buena noticia escondida en ese diagnóstico: si el cierre es la causa, abrirse es la cura.

Cuadro 1. El ciclo del cierre

Cómo un gran acierto se endurece hasta volverse un punto ciego. Cada etapa es racional; juntas aíslan a la organización de las señales que más necesita.

Fuente: Daniel Santos Cori, Disrupt or Decay.

Por eso los estados financieros son el peor detector de entropía que se ha inventado. Miden el pasado. Para cuando el deterioro llega al EBITDA, la empresa por lo general ya se gastó las reservas que necesitaba para cambiar de rumbo. Toda ventaja competitiva tiene una vida media: se desvanece de forma predecible y luego de golpe, mientras el estado de resultados sigue sonriendo.

Así que esta es la pregunta que le hago a cada CEO que me contrata, y siempre le sigue un silencio largo: ¿qué parte de los resultados del año pasado salió de decisiones brillantes que tomaste el año pasado, y qué parte es la inercia de victorias de hace diez años? Si casi todo el éxito de hoy es un eco del de ayer, no estás dirigiendo una empresa. Estás administrando una batería que se descarga poco a poco.

Los estados financieros son el peor detector de entropía que se ha inventado. Miden el pasado.

Autopsia: perfección en la dirección equivocada

No necesito que me presten un Kodak. Tengo el mío.

Fundé Toptel en México en 1998. Para 2003, nuestro negocio original, los centros de contacto, se estaba volviendo una commodity en una carrera hacia el precio más bajo, así que abrimos un carril nuevo: tecnología e infraestructura de centros de contacto para conectar a las instituciones de gobierno con los ciudadanos a los que servían. Les dimos a las dependencias públicas algo que nunca habían tenido: datos en tiempo real sobre cómo estaban aterrizando de verdad sus políticas, estado por estado. En una década estábamos cerca de ser los únicos en nuestra categoría.

También éramos excelentes para sobrevivir. Sobrevivimos a las secuelas del 11 de septiembre, a la crisis de 2008, a la emergencia de la influenza aviar, a cambios de gobierno, a la presión de organizaciones criminales y a un sindicato que intentó apoderarse de la operación. Casi 5,000 personas se movían al unísono. Al final, el 85% de los ingresos venía del gobierno, repartido entre 51 dependencias federales y casi 200 programas. Cincuenta y un clientes en el papel. En la realidad, uno.

Durante quince años nuestro negocio descansó en una sola premisa no escrita: el cliente compra por mérito técnico, disponibilidad del servicio, cumplimiento auditable y precio. Luego el cliente cambió lo que compraba y no se lo dijo a nadie. Sin que se reescribiera una sola regla de contratación, la moneda de cambio pasó de la excelencia operativa a la validación política. El desempeño había dejado de ser la moneda.

Hicimos lo que hacen las empresas excelentes. Mejoramos. Subimos la calidad, actualizamos la tecnología, afinamos los precios, apretamos cada rincón de la operación. Estábamos ganando, de forma impecable, una competencia que ya no existía.

Las señales estaban todas ahí. De pronto nuestro trabajo “no era suficientemente bueno”, sin más detalle. Las facturas se atoraban detrás de pretextos. Funcionarios que antes me tomaban la llamada dejaron de tomarla. Y la señal más fuerte fue un silencio: el sindicato que nos había peleado durante años se quedó callado. Alguien había arreglado algo, y no había sido con nosotros.

Después vino la junta de consejo que todavía repaso en mi cabeza. Nuestro consejo estadounidense siempre nos había pedido mantenernos estrictamente en lo técnico y fuera de la política local. Nuestra pequeña unidad en Estados Unidos era el otro futuro posible. El argumento sobre la mesa era la frase más razonable de los negocios: no destruyas lo que nos hizo crecer. Metimos más dinero a la sede en México y dejamos a la unidad de Estados Unidos a pan y agua. Yo estuve de acuerdo. Le gané a mi instinto con una hoja de cálculo. Y entonces alguien dijo: “Hemos sobrevivido a cosas peores”.

Los inversionistas se retiraron. Las cuentas por cobrar al gobierno se acumularon por millones. Ya no había tiempo para abrir un carril nuevo. Hicimos un cierre planeado de dos años, cumplimos nuestro último contrato de gobierno hasta el último día y en 2018 cerré la empresa.

Me tomó años ponerle nombre a lo que pasó. Nuestro historial de sobrevivir a los golpes se había endurecido hasta volverse identidad: somos la empresa que sobrevive. Pero la resiliencia y la capacidad de adaptarse son habilidades distintas. Un golpe te pregunta si puedes volver a tu forma. Un juego nuevo te pregunta si estás dispuesto a cambiarla. Cinco mil personas moviéndose al unísono son un motor magnífico, hasta el día en que se mueven al unísono en la dirección equivocada.

Lo que más me duele: en 2003 había hecho exactamente lo que hoy recomiendo. Me disrumpí antes de que el mercado me obligara. Una década después, el carril que yo mismo había inventado era lo que estaba defendiendo.

La pregunta que nuestro consejo nunca hizo

Nuestro cliente todavía nos paga. ¿Todavía compra lo que vendemos?

Todo consejo debería hacerse esta pregunta sobre sus tres principales fuentes de ingreso una vez al año, por escrito, y pedir la respuesta a la gente que trata con esos clientes cada semana, no a los directivos dueños de la relación.

Medir lo invisible

Si los estados financieros no detectan la entropía, los consejos necesitan un instrumento que sí lo haga. El Strategic Entropy Score (SES), el índice de entropía estratégica, califica a una organización en cinco dimensiones, cada una de 0 a 20, para un total de 0 a 100. A mayor calificación, más entropía. La calificación sola no es lo importante. Lo que la vuelve honesta son tres correcciones.

Cuadro 2. El Strategic Entropy Score

Cinco dimensiones, cada una con una pregunta clave y un número duro que mantiene honesta la respuesta. Cuando la opinión y el número no coincidan, créele al número.

Fuente: Daniel Santos Cori, Disrupt or Decay. Cada dimensión se califica de 0 a 20; total de 0 a 100.

Corrección 1: califícala dos veces

La entropía se acumula primero en la periferia, donde los ejecutivos de cuenta, los ingenieros de campo y los vendedores junior tratan todos los días con clientes y competidores. A la alta dirección llega al final. Por eso hay que correr el SES dos veces: una con el equipo directivo y el consejo, y otra, anónima, dos niveles abajo. La diferencia es la Brecha de Percepción de Entropía, y es el número más importante del diagnóstico.

Piensa en un distribuidor de equipo industrial con más de 140 millones de dólares de ingresos anuales. Crecía 14% año contra año; la retención reportada era de 92%. La autoevaluación del CEO dio 34, la franja que la mayoría de los CEOs confunde con zona segura. La calificación anónima de directores de sucursal, ingenieros de campo y ejecutivos de cuenta regresó en 62: enfermedad avanzada. Cuando puse los dos números lado a lado, la sala se quedó en silencio.

La brecha de 28 puntos se concentraba en dos dimensiones. La dirección leía el 92% de retención como lealtad. El campo sabía que los clientes se quedaban porque pasar de las refacciones hidráulicas de siempre a sistemas compatibles con lo digital era un dolor de cabeza, y dos competidores regionales ya vendían kits de actualización con software de terceros. El consejo no había oído una palabra, porque los bonos de ventas premiaban los contratos de reposición del equipo de siempre. Ver la brecha no provocó una crisis. La evitó: el consejo pasó 6 millones de dólares de la ampliación del inventario físico a su propia plataforma de software de diagnóstico.

La Brecha de Percepción mide exactamente el tamaño de la anestesia del comité de dirección.

Corrección 2: contrástala con números que no se pueden discutir

Las opiniones pueden ser halagadoras. Los indicadores, no. Cada dimensión del Cuadro 2 tiene un número duro asignado. Si el equipo directivo califica como fuerte la lealtad de los clientes pero no puede separar la preferencia genuina del amarre contractual, no conoce a sus clientes. Conoce sus términos y condiciones. En mi experiencia, el tiempo entre la señal y el capital comprometido rara vez baja de nueve meses, y la mayoría de los equipos directivos se lleva una sorpresa cuando lo mide.

Corrección 3: ajústala a la velocidad de tu reloj

Una calificación es un nivel. El peligro es un nivel multiplicado por una velocidad. Un 45 en una industria de reloj lento es un proyecto. Un 45 en una industria de reloj rápido es una emergencia.

Cuadro 3. Cómo leer la calificación según la velocidad de reloj de tu industria

La misma calificación exige urgencias muy distintas según qué tan rápido cambie tu industria.

Fuente: Daniel Santos Cori, Disrupt or Decay.

Fíjate en la trampa. Casi todas las empresas admiradas y rentables viven en la franja de 26 a 50 y se sienten como si estuvieran en la de 0 a 25. Ahí empezó su historia casi todo gigante caído, y ahí los números todavía sonríen lo suficiente para que nadie sienta urgencia. El miedo que debería producir el SES no es morir dentro de diez años. Es la próxima junta de consejo, donde un inversionista activista, una pregunta sobre la sucesión o la frase “explorar alternativas estratégicas” entran por primera vez a la sala.

La Prueba del Presupuesto: donde vive de verdad la estrategia

Todos los equipos directivos con los que trabajo tienen un documento de estrategia. Muy pocos han mirado su estrategia real, porque no vive en el documento. Vive en el proceso de asignación de capital.

Hazte una pregunta mecánica: ¿cómo consigue dinero una idea nueva en tu empresa? Necesita un patrocinador con presupuesto. Tiene que superar una tasa mínima de rendimiento construida con datos históricos. Tiene que mostrar un retorno proyectado con supuestos defendibles. Y compite contra propuestas del negocio central, armadas con quince años de evidencia. Una apuesta disruptiva, con mercados pequeños, clientes desconocidos y sin historia, pierde esa pelea todas las veces. No porque alguien la haya rechazado, sino porque el proceso se diseñó para financiar la certeza.

Joseph Bower demostró en 1970 que la estrategia real de una empresa surge de cómo se asignan los recursos, no de lo que anuncian sus líderes. Clayton Christensen mostró después cómo ese mismo proceso deja sin oxígeno a las apuestas disruptivas. Cinco décadas más tarde, la mayoría de los consejos sigue sin revisar el único indicador que les diría si les está pasando a ellos.

Cuadro 4. La Prueba del Presupuesto

Clasifica en dos columnas cada peso (o dólar) de capital y cada plaza estratégica de los últimos tres años. No discutas definiciones. Si mejora el modelo actual, va en la Columna A.

Regla práctica: si más del 90% está en la Columna A, la empresa está en modo defensivo, a la espera, por más que la dirección diga “innovación”.

Fuente: Daniel Santos Cori, Disrupt or Decay.

Esa proporción es tu estrategia. Todo lo demás, la presentación, la reunión de planeación fuera de la oficina, los valores pegados en la pared, es comentario. He visto empresas con un CEO genuinamente visionario y un presupuesto 98% en la Columna A. Se convirtieron exactamente en lo que la Columna A ya las estaba haciendo.

No tengo que imaginarlo. Estuve sentado a la mesa donde mi propia empresa votó más dinero para la sede que estaba perdiendo a su cliente, y casi nada para la unidad que nos pudo haber dado otro futuro. Cada argumento en esa sala era razonable. Ese es justamente el problema.

Si nunca has calculado esa proporción, nunca has visto tu estrategia. Solo has leído su comunicado de prensa.

Cinco prescripciones para el consejo

Sobrevivir a la entropía estratégica no exige giros temerarios. Exige un gobierno corporativo diseñado para mantener abierta a la empresa. Corta con bisturí, no con hacha.

1. Aparta capital para lo que todavía no eres.

Define un porcentaje fijo del capital, mételo en el presupuesto y defiéndelo en el consejo. Júzgalo por lo que enseña, no por un retorno proyectado que nadie puede pronosticar con honestidad. Si una apuesta nueva tiene que ganarle en pelea justa a una propuesta del negocio central armada con quince años de datos, va a perder siempre, con mucha cortesía, en una junta donde todos se comportaron de forma razonable.

2. Lleva un Registro de Supuestos.

Toda empresa descansa en dos o tres supuestos que cargan con todo, sobre clientes, regulación o canales. Escríbelos y revísalos dos veces al año. Para cada uno: ¿qué tiene que seguir siendo cierto? ¿Cuándo lo pusimos a prueba por última vez contra evidencia en contra que nosotros mismos reunimos? ¿Qué indicador adelantado nos avisaría que ya caducó?

3. Ponle precio a la curva J antes de anunciarla.

Disrumpirte a ti mismo deprime los resultados de corto plazo. El paso de Adobe a las suscripciones de Creative Cloud y el de Netflix de los DVD al streaming costaron ingresos antes de crear valor. Si el consejo no acordó de antemano qué tan profunda será la caída, cuánto va a durar y cómo se va a financiar, la ansiedad matará la transformación en el fondo de la curva: capital varado y una retirada estratégica, lo peor de los dos mundos.

4. Protege lo nuevo del sistema inmune y planea su regreso.

Un negocio nuevo no puede vivir dentro del sistema construido para defender al viejo. Dale financiamiento propio, sus propias métricas y respaldo desde arriba. Luego decide de antemano cómo y cuándo se reincorpora al núcleo. Una unidad de innovación en cuarentena permanente se vuelve un pasatiempo caro que no le reporta a nadie.

5. Cambia un incentivo este trimestre.

Si todos los bonos premian cosechar el presente, ningún discurso va a construir el futuro. Asegúrate de que al menos un líder cobre por construir lo que la empresa todavía no es.

Junto a estas prescripciones va una prueba de honestidad. “Nos estamos disrumpiendo a nosotros mismos” se volvió una frase cómoda. La autodisrupción de verdad siempre tiene un lado de destrucción y uno de construcción, y el segundo es lo que demuestra el primero. Si estás cortando y construyendo, estás haciendo cirugía. Si solo estás cortando, estás liquidando. Toma esa decisión si tienes que tomarla, pero llámala por su nombre.

Qué hacer el lunes por la mañana

Cinco movimientos que toman menos de un mes

1. Corre el SES con tu equipo directivo. Después córrelo de forma anónima dos niveles abajo. Mira los dos números antes de interpretar cualquiera de ellos.
2. Ponle nombre a la línea de negocio que menos te gustaría canibalizar. Esa es la que hay que poner sobre la mesa. La resistencia es un mapa del tesoro al revés.
3. Aplica la Prueba del Presupuesto a los últimos tres años. Una tarde de trabajo te va a decir más que cualquier retiro de estrategia.
4. Elige una apuesta nueva. Financíala con capital apartado y protégela con tu propia autoridad, no con la de un comité.
5. Cambia un incentivo para que alguien reciba un premio este trimestre por construir el futuro.

Quién sostiene el bisturí

El cementerio corporativo no está lleno de apostadores temerarios. Está lleno de empresas bien administradas y disciplinadas que se mantuvieron ferozmente leales a los planes que las hicieron líderes. Las ventajas competitivas no son propiedades permanentes. Son arrendamientos con una fecha de vencimiento que nadie te dice.

Conozco la voz que vas a escuchar si tu empresa está arriba: mover algo que funciona es una locura, el consejo no lo va a entender, el trimestre va bien. Esa voz tranquila y razonable es la más cara de los negocios. Yo la escuché en mi propia sala de consejo, en boca de un hombre al que respetaba.

Toda empresa que no se disrumpe desde dentro termina disrumpida desde fuera. La única elección que queda es quién sostiene el bisturí: tú, con método y a tiempo, o el mercado, sin anestesia y demasiado tarde.

Disrumpe o desaparece. ■

Sobre el autor

Daniel Santos Cori es CEO con trayectoria entre Estados Unidos y Latinoamérica, operador y autor. Fundó y dirigió durante dos décadas Toptel, una empresa mexicana de centros de contacto; encabeza el Nearshoring Business Expansion Program del U.S. Foreign Trade Institute (USFTI) y es autor de Diseñado para Sobrevivir (Designed to Survive), Destino USA y El Último Turno.

Notas y fuentes

1. Erwin Schrödinger, What Is Life? (Cambridge University Press, 1944).
2. Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Harvard Business School, 1970).
3. Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma (Harvard Business School Press, 1997).
4. Donald N. Sull, “Why Good Companies Go Bad”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1999.
5. Charles A. O'Reilly III y Michael L. Tushman, “The Ambidextrous Organization”, Harvard Business Review, abril de 2004.
6. Timo O. Vuori y Quy N. Huy, “Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle”, Administrative Science Quarterly, 2016.
7. Eastman Kodak Company, solicitud de protección bajo el Capítulo 11, enero de 2012.
8. Daniel Santos Cori, Disrupt or Decay (de próxima publicación). Los detalles del caso de campo se modificaron para proteger la confidencialidad del cliente.