Blockbuster y la ventana silenciosa para reinventar tu negocio

Casi todos los directivos que conozco creen que tienen tiempo. Muchas opciones, muchas decisiones por tomar. Es una creencia razonable hasta el día en que las opciones dejan de existir, y lo curioso es que nadie escucha llegar ese día.

La ventana es silenciosa porque, mientras está abierta, todo se ve sano. Los resultados siguen llegando, el dinero fluye, los indicadores dicen que todo va bien, y justamente por eso nadie se mueve. ¿Para qué tocar lo que está funcionando? El ejemplo más famoso es Blockbuster, y la versión popular de la historia se equivoca justo en la parte importante.

La oferta de 50 millones de dólares

En 2000, Reed Hastings y Marc Randolph, cofundadores de Netflix, le ofrecieron a Blockbuster su empresa por 50 millones de dólares. Netflix era un pequeño servicio de renta de DVD por correo que perdía dinero. Blockbuster era el gigante del video en casa: en su mejor momento llegó a tener cerca de 9,000 tiendas y 6,000 millones de dólares de ingresos al año. El exdirector de finanzas de Netflix contaría después que, básicamente, en Blockbuster se les rieron en la cara.¹

Es fácil llamarle arrogancia. Yo creo que fue algo más común. Ese mismo año, Blockbuster cobró 800 millones de dólares en cargos por entrega tardía,¹ un cobro que el propio John Antioco, su CEO, describiría más tarde como una de las grandes molestias para sus clientes.² La tarifa fija de Netflix, sin multas por retraso, estaba diseñada para eliminar justo esa queja.¹ El hábito más rentable del negocio era también el punto más débil de su relación con los clientes. Cuando una línea paga tan bien y molesta tanto, merece la revisión más dura de toda la empresa.

La parte de la historia que casi nadie cuenta

Esto es lo que deja fuera la versión de escuela de negocios: Blockbuster sí reaccionó. En 2004 lanzó Blockbuster Online y en 2006 agregó Total Access, que permitía a los suscriptores en línea cambiar sus discos en las tiendas. Para finales de 2006 tenía 2 millones de suscriptores en línea, y en un trimestre de 2007 Netflix perdió 55,000 suscriptores mientras Blockbuster seguía creciendo. Randolph ha descrito esa etapa como “muy aterradora” para Netflix.¹

La respuesta salió cara. Cada cambio en tienda le costaba a Blockbuster unos 2 dólares, cerca de 200 millones de dólares se fueron a un negocio en línea que todavía no era rentable, y la empresa cargaba con alrededor de 1,000 millones de dólares de deuda desde que Viacom la escindió en 2004.¹ Carl Icahn, que para 2005 tenía casi 10% de las acciones, se opuso a la inversión en el negocio en línea y al fin de los cargos por retraso.¹ Tras un enfrentamiento con el consejo por su bono, Antioco dejó la empresa en marzo de 2007, y su sucesor volvió a poner las tiendas en el centro.¹

1. 2000

   Los fundadores de Netflix le ofrecen la empresa a Blockbuster por 50 millones de dólares. Blockbuster dice que no.¹

2. 2004

   Blockbuster lanza Blockbuster Online mientras carga cerca de 1,000 millones de dólares de deuda heredada de su escisión.¹

3. 2006

   Total Access permite cambiar discos en tienda; los suscriptores en línea llegan a 2 millones.¹

4. 2007

   Antioco sale tras un enfrentamiento con el consejo, y la estrategia regresa a las tiendas.¹

5. 2010

   Blockbuster se acoge al Capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos, con 1,460 millones de dólares de deuda.³

6. 2023

   Netflix envía su último DVD el 29 de septiembre y cierra su propio negocio original.⁴

Antioco contó después su versión de la disputa en Harvard Business Review. Escribió que, si la estrategia en línea no se hubiera “abandonado en la práctica”, Blockbuster Online habría llegado a 10 millones de suscriptores.² Tal vez. Lo cierto es que en septiembre de 2010 Blockbuster se acogió al Capítulo 11 con 1,460 millones de dólares de deuda y un plan para reducir su red de tiendas,³ el mismo año en que Netflix superó los 20 millones de suscriptores.¹

Así que la ventana no se cerró una vez. Se cerró dos. En 2000, reinventarse era barato y nadie sentía la necesidad. Entre 2004 y 2007 era caro, pero todavía posible, y lo frenó un pleito de gobierno corporativo dentro de una empresa que seguía creyendo que tenía tiempo. Para 2010 ya no era transformación. Era modo de sobrevivencia.

Netflix apagó su propio negocio original

El contraste que más me sirve es lo que Netflix se hizo a sí misma después. En abril de 2023, su co-CEO Ted Sarandos anunció que, tras 25 años y con un negocio que seguía encogiéndose, la empresa cerraría su servicio de DVD y enviaría sus últimos discos el 29 de septiembre de 2023.⁴ Los sobres rojos que le ganaron a Blockbuster, y que según Sarandos abrieron el camino hacia el streaming, los retiró la misma empresa que los inventó.

Así se ve aprovechar la ventana. Sales de un negocio mientras todavía funciona, porque ves hacia dónde va, y pagas el cambio desde la fortaleza, no desde un plan de quiebra.

Cómo saber si tu ventana sigue abierta

No hay ningún tablero que encienda una alarma cuando la ventana empieza a cerrarse. Pero hay hábitos que te ayudan a notarlo antes. Estas son las cinco pruebas que les pido a los equipos directivos, de preferencia en un buen año.

La ventana que está abierta hoy

Escribí El Último Turno sobre el cambio que, creo, está abriendo la próxima ventana para la mayoría de las empresas: la inteligencia artificial. El argumento del libro es que la IA no destruye empresas por sí sola. Simplemente expone las fortalezas y debilidades que ya existían. Si una organización tiene claridad, la IA la vuelve mucho más fuerte. Si tiene confusión, la vuelve insostenible.

Por eso yo no esperaría a una crisis de IA para empezar la conversación. Si quieres ayuda para estructurarla a nivel de consejo, ese es el trabajo detrás de adopción y gobierno de la IA. Si el problema va más allá de la tecnología, lee por qué el éxito se vuelve tóxico, el ensayo completo sobre por qué mueren las empresas rentables y la metodología de Entropía Estratégica™ que está detrás de ambos.